推进AEOS建设是集团贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和党中央决策部署的重大举措，是实现集团战略目标的重要保障，是遵循航空发动机发展规律的必然选择。2020年，集团持续深入推进AEOS建设，进一步凝聚思想共识，聚焦重点任务，加强体系建设与实践相结合，在全体干部职工的共同努力下，体系建设成果逐步显现并在科研生产工作中深入应用。

　　2020年集团在AEOS建设上做了哪些具体工作？各子体系建设取得哪些成效？2021年AEOS建设有哪些重点工作？本报就此专访了集团推进AEOS建设相关部门负责人。

　　过去一年在AEOS建设的整体策划上，集团都开展了哪些工作？

　　负责人：2020年，集团进一步强化了AEOS建设整体策划，主要开展了以下工作：

　　在顶层策划方面，集团组织完成了AEOS建设顶层策划，确定了各子体系建设的“基线”，明确了各子体系的基本框架、主要内涵、建设路线与工作计划等，并通过AEOS建设分片区推进会进行了全面宣贯。

　　在体系文件架构方面，集团发布了运营管理体系文件结构，细化了体系文件分类，明确了编制、试用、评审、发布的流程和管理要求，规范了体系建设成果。

　　在团队建设和人员培养方面，集团组建了AEOS建设综合推进团队，明确了团队成员成为“相关业务的专家、体系建设的专家、管理科学的专家、传经布道的培训师”的培养目标以及培养计划，为体系建设提供了人力保障。

　　在考核与评先机制方面，集团明确了AEOS建设专项考核指标，发布了评先评优办法，充分调动了全员参与体系建设的积极性和创造性。

　　在计划与沟通管理方面，集团继续推行领导小组会、总师系统联席会、办公室工作会等分层会议机制，建立了双周报及重要事项汇报机制，细化了任务单、专项任务管理办法，加强了对工作计划的监督，促进了各类问题及时协调解决。

　　在建用结合方面，集团率先牵头组织了与一型发动机型号总师系统对接，初步建立了子体系总师系统与型号总师系统的协同机制，加速了体系建设成果在型号项目中的应用。

　　具体到各个子体系来说，请介绍一下2020年以来推进各个子体系建设的工作亮点？

　　负责人：产品研发体系2020年完成了总体架构初步设计，制定了IT解决方案；完成了数字化转型咨询项目，形成了144项成果，率先在型号改进项目中试点应用，同步在12家单位进行复制推广。重构了集团标准体系，全面开展了集团标准建设，形成了集团标准119份、方法工具20项、指导书、模板和检查单40余份。生产制造体系编制了15份指导书、20余份培训课件和最佳实践案例集；打造示范区，建成59个精益单元、脉动线，启动了10余个流动生产线建设，完成了268项系统及基础改善项目。数字化应用“最后一公里”试点项目在西航和东安取得实效，生产准备、调度管理、准时交付提效明显。

　　供应链管理体系搭建了全流程体系架构；面向采购领域突出问题，构建了供应商准入流程、方法工具、标准；推广了驻派代表、仓储条码管理等专项成果。

　　服务保障体系建立了体系业务架构、流程架构与IT架构，编制了78份体系文件；在外场工程技术服务等领域开展了10项成熟推广和速赢速效专项，形成了5个行业最佳实践案例并完成了第一轮推广。

　　2021年，集团推进AEOS建设的总体思路是什么？

　　负责人：2021年，AEOS建设步入“深水区”，亟须建立变革管理机制，将按照“解难题、接地气、聚人气”的总体思路走稳、走实，构建四个子体系建设的全景图和体系运行的场景图，建立变革管理机制，打通体系建设的“最后一公里”，向取得标志性体系建设成果快速进发。要进一步加强体系建设与科研生产实际紧密协同，“以用促建”，落实“体系要建在一线”的本质要求；运用体系思维和方法解决实际难题，提炼体系建设成果，同步推广应用；建立“全面宣贯、骨干启蒙、导入培训”的三层培训体系，以“比学赶帮超”为抓手，广泛开展竞赛、选树典型、最佳实践交流等活动，形成全员参与“建体系、学体系、用体系”的局面；全面启动IT系统建设，将体系文件和要素落实到IT系统中，促进体系建设成果固化落地、广泛应用。

　　从集团层面来讲，AEOS建设重点要抓好哪些工作？

　　负责人：一是完善AEOS建设管理工作规定，建立长效管理机制，规范体系建设有序开展；进一步推进体系建设人员激励政策的落实落地，加强总师系统和综合推进团队的组织建设；根据试点应用情况，完善集团级运营管理体系文件编发程序，明确体系建设成果管理要求，促进成果及时转化和应用。

　　二是按照既定培养目标，建立综合推进团队成员培养计划，贯彻应用能力矩阵表方法，抓实团队成员培养工作；广泛开展三个层次的培训，尽快形成一线单位体系建设的骨干力量，为体系建设和成果应用提供保障。

　　三是用好用实AEOS作战室，建立畅通的跨体系沟通协调机制，及时协调解决体系建设中的各类难点堵点问题。规范PDT（产品开发团队）组建原则、运行方式、工作流程，厘清PDT团队与型号“两总”系统、总部项目管理部门的关系，解决PDT团队组建与运行的难题。

　　四是建立各子体系总师系统与IT团队紧密协同的工作机制，进一步优化、细化、完善体系IT系统建设方案，形成具体工作计划，全面启动体系IT系统建设工作。

　　具体到各个子体系，2021年将分别开展哪些工作？

　　负责人：各子体系要研究构建体系建设的全景图及体系运行的场景图，有力牵引体系建设工作；广泛收集、筛选，形成本体系的难题清单，制定工作计划，立即行动。

　　产品研发体系要向管用、好用迈进。加强体系建设与一线实践紧密协同，以CDM系统开发带动研发流程的梳理和落地；实施数字化转型提升项目，开展工程数据管理系统建设，大力推进设计制造协同工作；及时总结提炼体系建设成果，同步推广到各单位、各型号深入应用，规范研制过程，提升研制绩效。

　　生产制造体系要向落地、应用拓展。推进精益工具全面应用；推广应用计划管理咨询项目成果，推动形成集团生产计划管理体系；开展精益单元、脉动装配线和流动生产线建设，加快向流动式生产方式转变，数字化应用“最后一公里”全面推行。

　　供应链管理体系要向解难题、提效能进阶。着力解决供应商寻源与准入、监督与评价、变更与优化等难点问题，完成流程、方法、工具、标准优化；提炼专项工作成果，纳入供应链管理体系，有效提升供应链管理效能。

　　服务保障体系要向落地、增效发展。深入开展体系建设专项工作，抓实技术资料、用户培训体系文件的完善和推广应用；启动新的试点示范项目，推进外场工程技术服务等领域的方法工具和流程开发，解决用户痛点，改善用户体验。