打通转型升级的必由之路

　　——中国航发黎阳动力实施基于领导驱动、全员参与的AEOS组织推进模式见闻

　　业务流程架构不完善，流程运行不够高效，工艺成组化、结构化推进对现场流动的支撑作用不明显……随着产品更新换代、生产任务逐年增长，中国航发黎阳动力原有管理模式下各类问题日益凸显。

　　进入产品转型关键期、公司发展“黄金窗口期”，不进是退，慢进也是退！

　　实现生产组织方式、管理模式、体系能力的升级，路在何方？

　　黎阳动力党委班子集体研讨认为：不抓基础走不远，不抓体系没前途。唯有变革，坚定不移推进AEOS建设，坚持全面系统应用，才能实现公司转型升级和高质量发展。

　　方向对了，就不怕路远。

　　“AEOS是一场没有退路的管理变革”，黎阳动力的感受极为深刻。

　　量身定制：绘就变革蓝图

　　谋长远之势，行长久之策。管理变革要将长远谋划与当前所需相结合，既要“谋一域”，更要“谋全局”。

　　对标集团战略部署，结合公司现状及“十四五”规划，黎阳动力主要领导亲自组织、系统策划，“量身定制”公司体系建设规划、年度体系应用工作方案、生产计划体系落地方案、生产组织方式变革方案、信息化建设方案、精益单元建设规划……

　　一个个方案、一个个规划如雨后春笋般，成为推动公司发展的新引擎、新动能。

　　——“十四五”末，全面建成以生产制造为主流程的运营管理体系；

　　——用体系思维向流程要效率、要质量、要能力，用AEOS的方法工具解决“不会干、干不好”的问题，深入推进AEOS深化应用；

　　——打通计划业务的断点、堵点，将生产计划体系流程结合IT系统落地实施，提升计划管理水平，初步建成端到端集成的生产计划体系；

　　——按照公司产品规划和产品分类分族，规划以精益单元为主的各科研生产单位产线布局，将零部件划分至精益单元，基于精益单元建设，实现产能快速提升；

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　　蓝图，正指引着黎阳动力蓄势待发新征程。

　　领导驱动：搭建“四梁八柱”

　　火车跑得快，全靠车头带。黎阳动力党委班子集体决策AEOS建设思路和要点，在优化组织架构、落实岗位责任、完善体系队伍、强化组织保障等方面下功夫，做好体系建设夯基垒台、立柱架梁的基础性工作。

　　——优化组织架构，完善岗位设置。基于体系流程架构，调整班子成员分工、生产厂和部门机构设置；基于单元规划，重新设置生产厂下设中心；基于单元运行需求，中心增设IE工程师、制造工程师，新设并选拔本科及以上单元长48名；

　　——落实岗位责任，明确用人导向。基于流程落实部门责任，推进业务与体系一体化建设，明确业务系统对体系建用负全责；明确选人用人导向，基于体系建设运行需求选拔干部，建立支持保障机制和考核管理机制，打通员工发展道路；

　　——完善体系队伍，提升体系能力。健全AEOS推进队伍、专家队伍、培训师队伍，充实体系建用力量；全面建立岗位技能矩阵，从岗位基本职责出发，厘清工作流程，建立工作标准，补齐岗位能力；

　　——坚持领导驱动，强化组织保障。把AEOS建用作为“一把手”工程，主要领导亲自上阵，参加关键工作启动、重要规范发布等活动，听取产线规划汇报、开展调研辅导，参与计划体系研讨、组织复盘改善；

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　　“公司转型升级要成功，深化AEOS建用是必由之路。要坚持业务全覆盖，坚持业务主责、业务主导、业务驱动，消除管理盲区，补齐业务短板，护牢管理底板，坚定不移推进AEOS建用走深走实。”黎阳动力董事长、党委书记刘辉提出明确要求。

　　因材施教：星星之火可燎原

　　从对AEOS“两眼茫然”到“豁然开朗”，从“拍脑袋”布局规划到“精益思维”单元设计，这是黎阳动力开展精准化、专业化培训的成果。

　　为打造体系人才“蓄水池”，凝聚深化建用“源动力”，黎阳动力组织到兄弟单位交流学习，邀请集团总师系统开展专项培训，为体系建设赋能；开展外部专家培训、内部专题培训，有效解决精益单元建设难题；开展伴随指导、跟进帮教，让计划体系深入人心；组织精益领导力、实践力和班组长、工程师等各类精益培训，实现干部全覆盖，员工覆盖3000余人次。

　　“培训团队很专业，让我在生产和技术方面开拓了新的视野。”

　　“此次培训，转变了我看待问题的视角，以前可能更多关注产品技术上的问题，很少关注管理上存在的问题。”

　　“我是带着问题来参加精益单元深化培训的，现在我不仅解决了困惑，脑海里还产生了新的建设思路。”

　　“公司精益单元建设步伐逐渐加快，把精益理念融入每一名职工的思维中，理论与实践的有效结合，能够加快生产流动，提高交付效率。”

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　　以点带面，精益的星星之火燃成了体系推进的燎原之势。

　　全员参与：求新求变求突破

　　言必称体系、行必用体系。黎阳动力以AEOS大讲堂为抓手，打造体系文化；围绕精益单元建设，常态化开展改善周、精益标杆赛、精益发表赛等主题活动，打好精益改善“持久战”；营造全员主动改善、积极参与体系建用的良好氛围，干部职工主动践行体系方法论、自主改善的意识逐步形成——

　　精益单元建设，布局是关键一步。“我们主动梳理出三大难点和三大原则。”布局方案刚评审通过，钣焊厂太行中心就自发统筹考虑布局事宜，召集现场管理人员和精益单元设计人员，集思广益识别布局难点，为优化调整保驾护航。

　　“演练是为了解决‘两张皮’问题，保障体系文件合理、适用、可操作，促进体系文件顺利运行。”供应链管理体系文件编制人员说，“在体系文件编制完成后，我们主动开展沙盘演练及实操演练，验证各角色的职责定位是否正确、各角色间协作是否顺畅。”

　　“我们的技术员打破思维定势，勇于挑战现有工艺和方法中的不足，主动到现场开展生产动作分析改善。”

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　　求新求变求突破，是全员的一致目标。从“不习惯、不适应”到“深以为然、求新求变”，黎阳动力现场自主改善数量大幅提升，干部职工参与率达92%。

　　垒土成就巍巍高山，滴水汇成滔滔江海。体系推进的背后，是组织智慧的碰撞，是团队汗水的凝结。

　　2023年，黎阳动力完成80%以上精益单元建设并优化运行；开展改善项目6300项，QCD指标明显提升，主产品制造周期缩短24%；完成202项计划任务，修编139份体系文件，编制13份数据管理标准……

　　数据无言，却彰显了黎阳动力深化AEOS建用的成绩与实效。